In moltissime imprese a livello globale il Supply Chain Management, cioè la gestione della catena di fornitura, produzione e distribuzione, sta vivendo ormai da anni una profonda trasformazione. Ci si è resi conto che, in una economia globalizzata come quella che si è venuta a consolidare nell’ultimo ventennio, i fattori da considerare nella scelta di un fornitore sono molteplici. Non è più sufficiente mirare al minimo costo: occorre ottimizzare una gamma di obiettivi diversi con un approccio che molti esperti chiamano SRM, Supplier Relationship Management, a sua volta da gestire con soluzioni software ad hoc anch’esse chiamate SRM, o anche VMS, Vendor Management Systems.
Il nome in realtà non è poi così nuovo, nasce nel 1983 quando un consulente di McKinsey, Peter Kraljic, coniò l’acronimo SRM invitando i buyer delle grandi corporation ad essere più proattivi nella gestione della supply chain.
Secondo Kraljic, i buyer dovrebbero meglio comprendere gli impatti delle proprie attività sul business dell’azienda. E in particolare capire quali sono i livelli di rischio, da un lato, e quelli di redditività, dall’altro, che un’adeguata strategia di supply management potrebbe mitigare (nel caso dei rischi) o sostenere (nel caso degli obiettivi di business).
Per esempio in un’azienda che produce caschi per motociclisti la fornitura di articoli da cancelleria non risulta critica per il business (non succede nulla di grave se qualche consegna subisce ritardi) mentre lo è l’approvvigionamento di determinati materiali come gomme e spugne per i rivestimenti interni dei caschi: senza una corretta strategia si potrebbe addirittura fermare la produzione. Questo secondo tipo di forniture richiede alleanze strategiche, il coinvolgimento e la sponsorship del top management, attenzione e controllo al cross-planning, un numero adeguato di riunioni e incontri: gestire queste relazioni richiede sostanzialmente maggior impegno e una più ampia ed efficace strategia rispetto alla gestione di un contratto per gli acquisti della cancelleria.
SRM significa individuare i fornitori strategici e creare piani ad hoc
A grandi linee, il Supplier Relationship Management può essere definito come il processo attraverso il quale un’organizzazione determina le categorie di fornitura e identifica quelle “critiche per il business” creando per esse una strategia di gestione ad hoc. In quest’ottica, i pilastri fondamentali su cui si basa il SRM sono sostanzialmente tre:
1) segmentazione dei fornitori (attraverso una mappa mediante la quale è possibile evidenziare profittabilità ed esposizione al rischio sia per categorie di fornitori sia per singoli provider);
2) sviluppo di una strategia specifica per la gestione dei fornitori (distribuendo adeguatamente le risorse interne e pianificando i processi in funzione delle esigenze e degli obiettivi di business);
3) execution della strategia: in questo caso è fondamentale ribadire che un piano di SRM non deve tradursi, all’atto pratico, con una collaborazione con i principali fornitori: questo è proprio uno degli errori più comuni che spesso porta al fallimento i piani di SRM. Deve essere invece un vero e proprio modello organizzativo che prevede processi e risorse differenti a seconda della strategicità del fornitore: per tornare all’esempio della fornitura di cancelleria, questa rientrerà nella normale gestione del procurement e non nei piani di SRM. Nella execution, la valutazione delle performance dei fornitori è una componente assolutamente essenziale, come abbiamo raccontato nel caso di Inail e in quello di Comau.
I 5 segreti per coltivare relazioni di successo con i fornitori
Sgombriamo subito i dubbi e diciamo che avviare una strategia di SRM non servirà a ridurre i costi di approvvigionamento. Non è questo l’obiettivo primario. Un piano di SRM deve innanzitutto nascere con l’idea di cogliere nuove opportunità nella relazione con i fornitori giudicati “critici” per il proprio business. Per cui i vantaggi si misurano con altri indicatori, non con l’efficienza di costo. Un piano di SRM può addirittura essere la chiave per supportare la funzione che crea più valore in azienda (come nel caso di Maire Tecnimont).
Prendendo spunto da alcuni contributi di Forbes e CIPS (The Chartered Institute of Procurement & Supply), tracciamo quelli che possiamo definire i 5 segreti/suggerimenti per avviare correttamente un piano di SRM:
1) focalizzarsi sulla relazione: sembra banale ma, come accennato, certi tipi di forniture incidono in modo diretto sul business di un’azienda; con questo tipo di fornitori è fondamentale instaurare un clima di fiducia reciproca rendendo trasparenti esigenze, processi, obiettivi;
2) innalzare il livello delle aspettative (e degli obiettivi): capire quali sono i propri punti deboli è il primo passo, ma quello successivo è migliorare l’analisi dei dati quantitativi e qualitativi dei propri fornitori per individuare le opportunità di miglioramento e perfezionare le strategie e i piani necessari per gestire sia le interazioni con i fornitori, sia il resto della supply chain (produzione, distribuzione);
3) impostare le relazioni sul mutuo beneficio: sembra un suggerimento banale ma spesso anche le migliori intenzioni crollano di fronte agli interessi economici di una o dell’altra parte; molti studi hanno dimostrato che laddove si creano situazioni di partnership reale i fornitori sono più propensi a investimenti in innovazione, miglioramento della qualità del servizio nonché alla ridefinizione degli accordi sui costi/prezzi;
4) cogliere le opportunità: una relazione strategica accelera il time to market, porta maggiore efficienza nelle transazioni, migliora la capacità competitiva, riduce il rischio di business, innalza il livello della qualità dei servizi e dei prodotti acquistati… Insomma, le opportunità da cogliere sono molteplici;
5) sfruttare la tecnologia per semplificare i processi: per rendere la strategia di SRM più “fluida” ed efficace è necessario dotarsi degli strumenti adeguati che facilitino la vista completa sui fornitori, la loro mappatura e consentano di analizzare rapidamente rischi e opportunità sia per la supply chain sia per il business dell’azienda.
